当下的市场环境，无论是大集团还是小公司，都要求企业管理者不光要懂产品更要懂股权。

股权分得好，可以助力企业吸引人才、资本与资源，共同做大蛋糕，成就“创业故事与中国合伙人”，分不好股权，不但做不大蛋糕，反而可能导致“中国散伙人”的结局。

也许有人会说，做股权激励是大型跨国公司、上市公司、大型龙头企业的事，对于中小型企业，甚至刚刚起步的小企业来说，谈股权激励太早了！

然而事实并非如此，企业越小，越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无品牌，只有做好股权激励，才能吸引和留住人才，进而获得经营资金！

1、格局决定结局，做股权分配要趁早

在企业股权激励发展历程中，华为的股权激励堪称经典：

1990年，初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求。然而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主产权能力都需要大笔资金。起步的华为也有融资难的问题摆在面前。

基于此，同时期华为采取股票激励计划，以1元的股票发行价格，按照税后利润的15%作为红利向内部发行股票。

到2000年，华为经营管理遇到困难，在接受大量关于服务器、路由器等系统巨额订单的同时，还面临着老员工懈怠、核心员工出走问题。

为了解决资金和激励问题，华为再次进行调整，实施期权激励，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职的激励福利丧失。该类期权的行权期限以4年为周期，每年四分之一，而且从初创期的全员激励走向了核心技术员工以及管理层的重点激励方向上。

2003年，SARS危机致使通信行业的出口受到严重影响，华为员工出走等现象也在发生。

为了进一步强化股权激励的效果，吸引和留住核心人才，华为再一次调整股权机制。此次调整后的股权激励计划明确了配股锁定期，员工一旦离开期权即作废。该计划的实施让当时的“员工出走”现象得到了一定程度的缓解。

对于如今的人们来说，公司是公司，个人是个人，不能混为一谈。所以在工作的时候，很多人都是将自己事情做好，不出错就可以了。而任正非将股权分给员工这种做法，就相当于是让员工做了自己的老板，员工的思想因获得股权而产生变化，会比之前做普通员工的时候更加努力。

并且大企业也是从小公司开始的，在华为没有背景，也没有资源的时候，想要得到人才留住人才，这种股权模式，无疑也是帮助华为留下以及招揽了不少人才。

华为成立至今，股权激励制度已经在华为内部运行了长达27年之久，并在不同时期，适时的调整持股人权利构成、引入期权分配机制。

直到现在，为人津津乐道的是：华为成功的背后，股权激励制度发挥了很大作用。

所以企业股权激励做得早做得好，对于企业发展至关重要。但是，股权激励应该怎么做呢？

2、股权分配什么时候分？如何分？

拿教培机构来说，很多机构在早期创业阶段，可能由于资金不足，或者其他原因，会找到一位跟自己相熟的，志同道合的朋友一起创业，你拿一部分资金，我拿一部分资金，赚到钱，再按照比例分，这是比较早期的合伙人股权制度。

那么像这种早期的合伙人股权要如何分配呢？在早期股权分配之时，需要注意哪些问题呢？

总结一下，股权分配有两点需要注意：

1、尽量不要平均分配，设立一个大股东多个小股东，保证重大事项的决策权在一个人手中。

2、股权和最终利益分配不一定要按照相同比例，这样在保证决策的同时，更激励股权人。

为什么这么做呢？

首先，企业的创立初期，矛盾并未显现，大家的目标更容易趋向一致，股东们更愿意为公司获得更好的发展而贡献力量，有时甚至吃点亏也心甘情愿。

不过，当公司顺利渡过生存期，对核心持股团队的考验才真正开始。正因为平均分配的持股人都有话语权，在公司核心问题的决策上，只有当全部合伙人的意见达成一致，公司决策才有可能推进下去。

所以，平均分的架构在之后的决策中容易产生僵局，当无法达成一致，时间一长可能会影响公司运营，最终走向解散。

所以，股权分配不要做平均分。

其次，股权和最终利益分配可以按照不等比例来执行，大股东通过股权占比把话语权掌握在自己手中，而分红时大家平均分，看似大股东在分红方面略微“吃亏”，但公司重要决策权都在自己手中，少了管理矛盾、决策拖延，从长远的公司发展角度来说，反而是更有利的。

3、当机构面临再发展，新股东如何引入？

就像前面提到的华为的例子，企业处在发展不同阶段时，势必要解决新问题，加入新成员，也为了激励新的核心人员，也有可能会考虑新的股东的引入，那么这时候正确的股东引入机制是什么呢？

马云老师曾说过，创业维艰的解药是团队，一个人的想叫梦想，是做梦的想，一群人的想叫理想，是理性的想。

为什么阿里巴巴在非典期间抗压能力这么强，就是因为在这之前，马云老师在阿里刚成立时找到了蔡崇信老师早早布局股权机制，将“十八罗汉”的目标、利益捆绑在一起。

当企业想让新员工更有动力，更有归属感，明确奋斗方向，可以以引入新股东的方式实现。

最常见的引入机制比如：

1、直接持股，把一部分股权直接分给新成员，此时他就成了企业自然人股东

2、间接持股，将新成员引入到企业持股平台，成为持股平台的有限合伙人，但有限合伙人并不直接持有企业股权，而是通过持股平台间接持有股份

其中，间接持股是比较鼓励的，那什么叫“持股平台”呢？

持股平台，是指自然人并不是直接持股主体公司，而是通过一个平台来间接持有主体公司的股权，这个用于间接持股的平台就是持股平台。

因为通过持股平台持股，股权人没有表决权，只有分红权，因此这种分配方式一方面激励员工，另一方面保障大股东在企业决策中的话语权。更重要的是，如果中途有股东离开，股权直接收回就可以了。

除了间接持股这种方式以外，还有一种分配方式，就是期权。

期权可以理解成另外一种方式的股权持股，把承诺给到员工的这部分股权，分成几个阶段来实施，并且企业大股东可以设立员工业绩目标，考察完成目标情况，来分配具体的股权比例。

举个例子：

大股东想要拿出3000万股的期权分配给员工，分3年来实施，并且每一年的期权分配比例根据员工业绩目标完成比例相一致，那么假设第一年员工业绩承诺实现了80%，那么他可以行权的期权数量计算方式是：3000万股/3*80%=800万股

员工工作业绩与行权数量挂钩的期权分配的设计，相比直接分配更能实现考察员工工作能力的效果，这能从一定程度上满足按劳分配和激励员工。并且这种做法在法律层面也能获得更好的保障。

4、股权期权分配要避开哪些“坑”？

从创业者的角度或者从公司管理角度来讲，大多数老板更愿意接受大股东百分百持股的分配方式。但是落到公司实际发展角度来讲，要求一个普通员工要有主人翁意识，是有些苍白无力的。

这时可以采用的股权方式是核心团队分股权、员工分期权的激励办法。并且在实施办法之前，需要明确引入新的持股股东会带来的问题。

比如，当企业发生类似引进外部投资，新增办公场所等一些大的事件的时候，那么这项决策需要全体股东签字，事情处理流程方面比较麻烦。

再者，引入持股股东较多之后，一旦出现意见分歧或者不配合决策的时候，会对公司运营带来一定的阻碍。

所以建议各机构管理者，在要具体实施股权分配机制之前，一定要认真考虑这些未来可能发生的负面因素。

所以，权衡三种持股方式，可以选择核心团队的三五个人作为直接持股股东。剩下的业务团队也需要激励、激励人数从三五个人达到十几或几十个人的时候，可以实施期权激励制度，或者间接持股方式。

这样做的好处是，一方面，核心股东的话语权决策权不被分散。另一方面，随着激励员工数量的增加，或随着时间的推移，中途有员工离开团队时，间接持股机制更方便操作，只需要在持股平台上，把股权收回即可。

那么期权激励做免费赠与还是付费授予呢？

有句话说：免费的东西来得容易反而不在乎，另一方面，免费赠与期权的做法也泯灭了它本身设立的初衷，即吸引留住企业人才，和对信任公司、愿意和公司共同成长的成员的鼓励。

所以综合两种情况，建议各位校长在设置期权时，实行投资型的期权授予更好一些。

总而言之：

第一，做股权分配首先要趁早；其次，对于核心团队不超过5个人时，可以考虑直接股权，想要激励其他员工的，可以设置期权方式，一方面尽量避免核心管理者话语权问题，另一方面可以有效激励员工，与公司共同成长。

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