复盘2020年：教育机构制定年度经营计划的5大误区

这一年，从线下到线上，从文化课到素质教育、体育类的校外培训，因为遭遇疫情黑天鹅的袭击，关门倒闭消息频出。

这一年，已有数万家教培机构倒闭，或死于盲目扩张，或死于寅吃卯粮，或死于烧钱循环，或死于运营漏洞……

据企查查数据显示，截至9月7日，全国范围内培训行业吊销注销企业数量为7.06万家，相当于平均每天都有超过254家培训机构消失在大街小巷。

3月16日，体育赛道出现的第一家濒临倒闭的机构——趣动旅程表示，要反思在管理运营上的诸多问题：应该在公司发展良好的时候储存更多的现金，应该具备更强的风险意识和风控能力，在精细化管理方面，其还有很多可以提高的地方。

据调查发现，60%以上的教培机构存在财务管理问题，50%的机构因财务问题被罚，70%的机构有因财务管理问题被罚的风险。复盘2020倒闭或者经营不善的机构，不难发现——“培训行业就是一个考验现金流的行业。”

教培机构如何规避经营风险、避免少走弯路、提升整体运营效率的现代化管理方式？核心要做好——全年规划并付诸实施。

小成功是干出来的，大成功是规划出来的。年度经营规划是机构为实现年度战略目标，而制定的这一年内关于经营目标、管理目标、成本目标的策略、方法及相关方案的计划。

这里要提醒大家的是：年度销售计划≠年度经营计划！很多机构年度经营计划做了和没做一个样？问题出在哪？

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教培机构年度规划制定的5大误区

为什么很多教培机构年度经营计划制定总是制定时运筹帷幄，执行中武功全废呐？核心的问题在于没有走出操作的误区：

误区一：误把销售计划当作经营规划

 

有些机构将年度经营规划等同于销售计划，比如公司销售额1个亿，那么A分校2千万，B分校3千万……这样分拆下去，根本不考虑如何执行，直接导致大家将所有的精力都放在指标的讨价还价上，场面很热烈，斗志很昂扬，做法很原始，只为结果狂欢，没有为达成思考。

年度经营规划是围绕机构的战略目标，结合机构内外部资源和环境，制订机构未来一年里要达成的目标和方向。而销售计划只是根据目标分解下来的具体的业绩任务，一个是点、一个是面，根本无从比较，销售计划也绝对不能当做年度经营规划，因为年规包含的东西更多。

误区二：工作已经启动计划没确定

 

一到年底，机构都忙着冲刺业绩，没有时间和精力做年度经营规划。一般到了第二年的1月份才开始做，第二年的3、4月份规划才能出来。等到年度经营计划出来，一年1/4的时间已经过去了，这很容易造成第二年的目标又无法完成。

机构制定年度经营规划需要时间，需要大量的分析和研讨，不是拍脑袋就能定出来的。这不仅需要机构提前做年度经营计划，更需要专业的流程和辅导。

误区三：计划不能解决公司发展问题

 

很多机构的年度经营规划和机构的战略是脱节的，“战略”往往是仅停留在理念、概念、框架层面，在校长的头脑里，没有形成系统的书面资料。而且机构的决策层的战略理念一般都没有很好地传达到管理层。因此管理者制定的年规与领导层的战略规划经常是不一致的，是脱节的。

企业年度经营规划是机构决策层在综合考虑各种主观、客观环境要素之后，围绕着企业战略，从计划的维度，预算的维度，绩效的维度，团队的维度等进行整合制定，整体筹划出来的。让校长和员工对机构未来的发展形成共识，统一行动。这才是年度经营计划对机构最大的作用。

误区四：只有冰冷数字没有具体做法

有些机构制定的年度经营规划通篇都是理念、思想，比如“客户第一，提升服务效能”、“打造学习型组织”等等，空空的口号除了给员工打鸡血以外，对员工的工作指导意义很小。

年规不仅仅只是制定一个目标，更需要制定实现目标的路径和方法，年度经营计划的最终面貌，一定是一份明确的行动方案。让员工知道工作重点在哪里，如何去落实年度经营规划。

误区五：计划有但没执行动力和动作

很多机构制定了年度经营计划，但是在制定规划的过程中，没有考虑到怎么执行的问题，再好的年度经营规划也是白搭。

要想做好年度经营规划的执行，在制定年度经营计划的过程中一定要引入薪酬绩效的因素。将目标层层分解到每个部门，每个人的头上，和薪酬绩效考核直接挂钩。让员工的利益和机构的利益固定在一起，而不再只是校长一个人操心，才能确保年度经营计划得到有效的执行。

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突围之路：机构高盈利的年度规划如何做？

制定经营计划，必须“以终为始”。计划不是一成不变的，需要时可以根据目标需要调整。制定完计划，机构负责人一定要反复问自己：要完成目标，还差什么，缺什么？并加以修正。

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