对教培行业组织管理的一些思考

教培产品的使用价值在于改进客户的思想（知识也可以认为是一种思想吧）和行为，组织管理亦是如此，两者的底层逻辑是相通的。今天借上篇文章的底层逻辑，谈下自己对组织管理的一些思考。

先提出组织管理矩阵：

对上述矩阵做一些解释：

1. 纵列是人才综合能力分级。不同级别人才特点为：

• A类人才：工作能力和执行力极强，理性且目标清晰，是乔布斯口中“不需要照顾其情绪”那种人才；
• B类人才：综合能力不到A类，但渴望成为A类的人才。优秀公司，B类人才是主流。
• C类人才：综合能力较好，认同公司，但自我提升动力不足。普通公司，C类人才是主流。
• D类员工：综合能力及格，但对公司不太认同，无自我提升动力。垃圾公司，D类员工是主流。

2. 横列是组织管理措施引发的几类人才主观感受形式。上篇文章说过，人的主观感受，是不同层次的需求组合被满足的外在表现形式。

• 吸引：自我实现需求和尊重需求被满足的表现形式。常用方式如愿景，远期物质回报，俗称画大饼。
• 激励：尊重需求和社交需求被满足的表现形式。常用方式如奖金，鼓励，晋升。
• 压迫：社交需求（有个专业名词叫同侪压力）和安全需求被满足的表现形式。常用方式如排名，批评，淘汰。对大部分人来说，倒数比罚款更难受。现代企业的压迫主要指心理压力，请注意不要和“国际歌”里面的压迫划等号。
• 强制：这个的需求分析有点特殊，后面会解释。常用方式如监管。

当然谈企业组织管理肯定离不开谈钱，从最底层的生理需求到最高层的自我实现需求都可以和钱挂钩。钱满足不了大家的基本需求，就不用谈组织管理了。钱多到随心所欲，好像也不太用谈组织管理。本文讨论暂且假定钱的使用是比较恰当的状态。

3. 矩阵数字是不同的组织管理措施带来的主观感受对不同类人才的效果程度表现。需要说明的是，我不是专业的心理学从业者，无法给出大量实验验证过的量化分析，所以上述数字只代表程度。2大于1，但不一定是1的两倍。根据上表，得分为2的板块，吸引A类人才，激励B类人才，压迫C类人才，强制D类员工是对四类人才最有效的组织管理方式。两个-1意味着效果一定是负的。给D类员工画大饼吸引，饼画的越大，负面情绪越严重（遥想创业初期，这种傻逼事干了多少。现在想想被骂不冤）。给A类人才监管越多，A类人才越想离职（遥想创业中期，也干了很多……）。

上述矩阵相对上篇文章的用户体验矩阵更好理解，在此不再做逐一分析。只对一些我看到的经常出问题的思路进行一些讨论。

1.教培行业基本常识是分层教学，组织管理基本常识是分层管理。

上篇文章详细阐述了马斯洛需求层次理论。人的低级需求不被满足，满足高级需求就没有吸引力。一个公司的组织管理工具是多元组合，管理者要根据组织构成去强化或者弱化某些管理工具。

如以C类员工为主的企业，如传统一对一机构，激励的作用就没那么大，所以他们的绩效设计应更多以“黄牌设计”为主，即触线惩罚机制。如以B类员工为主的企业，如学而思的专职老师，涨工资就是最大的激励，画大饼没太大用（我曾经是学而思企业文化吹，后来发现这是因为我认识的都是学而思管理层，普通专职老师也没毛企业文化）。

当然，学而思是有很多A类全职老师的。我曾经问了个很傻逼的问题：为什么管理工资这么低，大家还好好干啊？很多学而思全职老师的回答是：1. 大家都好好干，自己不好意思不好好干；2. 评全职不容易，好好干，才有好未来。

2. 关于组织管理中的监管措施

很多管理者醉心于设计各种各样的监督检查机制，他认为，这样组织和业务才是可控的。这样的管理者看上去很勤奋，其实很懒，因为他想通过检查机制不用动脑子的解决人的问题。上篇文章我们提到，教培产品设计中监管模块其实能够给学生带来安全感和希望（此处逻辑较为复杂，不懂建议翻阅上篇文章），但本篇却只提到了员工的“强制”感受。这是为什么呢？

因为监管可以分为积极监管和消极监管。积极监管指被监管者能够从监管中得到正面收益的监管措施。在组织管理中，积极监管是存在的，如新教师训练营，管的越细，越严格，大家的体验是提升的，因为大家收获了更多的进步，对未来的安全感更足了。如对于学生退费的分析报告，如果组长能针对每一份退费报告给老师有效的改进措施，提升其未来业绩和收入，大部分老师的被监管体验其实是体验提升的。

消极监管则是被监管者认为自己不被信任而进行的监管，这种监管不光对自己进步没有任何帮助，还提高了自己的工作量，这种监管时间长了之后，一定会成为形式主义。和学而思的管理者聊天，他们甚至没有发现自己的管理工作中有很多形式主义的监管，虽然直观感觉“还是有用的”，但是深入分析，自己也承认“确实感觉也没太大用，连自己检查都应付，更别说被检查的了”

监管除了监督，还有管控一层。很多管理者喜欢制定详实，或者说繁杂的SOP。SOP是有用的，但不是越厚越好。

SOP本质是对人才工作流程的管控，是一种隐性的监管措施，虽然不像各种检查机制那么让人烦，但其实有更大的破坏力，就是让企业丧失创新土壤。看过创新者的窘境这本书，里面有一个理论让我印象深刻：企业创新有三层障碍：比较小的阻碍是资源限制阻碍创新，即因为缺少某些资源而导致无法创新，这种限制还比较容易打破，创业公司一般是这种情况；中等的阻碍是标准流程阻碍创新，即因为大家尊守一定的标准流程而无法犯错或突破所以无法创新，可以理解为给每个人盖了一个行为监狱，把人的行为框的死死的，中型公司一般是这种情况；最大的阻碍是文化阻碍创新，及常年不变的业务衍生的文化给每个人的思想盖了一座隐形的监狱，让你出来你都不想出来，很多大公司就是这样的状态。我觉得学而思吧，有点这个意思……

那完全不要监管了？事物要辩证地看。关于这个问题，我有四个建议:

（1）鉴别D类员工，能开除多快开除多快。大量的D类员工的存在，使监管成为必要手段，直接挤走A类员工，并且大大增加B类员工工作量。不破不立，很多事情干不好，不是因为人太少了，而是因为人太多了。

（2）分层监管不可取。有的管理者想，既然监管对A类人才有负面作用，那干脆给他们开特权。这样的行为，会直接导致监管快速失效，组织负能量大量爆发。我们批判平均主义，但要认清监管很多时候是一种基本义务。股东的帐就不用查吗？加班多的人就可以不遵守上班时间吗？显然是错误的。

（3）有时候激励和压迫比监管更容易被人接受。很多公司喜欢搞集体学习，搞完了还要收心得或读书笔记，完事还要检查。对于有的人来说在，这是积极监管，逼他进步是提升体验的，但对于很多人来说，这是个非常傻逼的行为。

让做的好的多分享(激励)，或者不强制交，但给交的打分写评语排名（压迫），可能更容易让人接受。类似的还有教育机构对于教师的日常动作监管也很多。如果改为对结果进行压迫，可能大家感受会好一些。学而思的老师相对其他机构确实需要做的服务不多（虽然他们自己感觉也不少），但他们有条红线写进合同，就是续费率排名连续两次在后10%或者低于某个数（不同年级不同学科不一样），这个人一定完了，要么直接开除，要么停止排课。

（4）一个业务由两个及以上弱关联方共担责任（注：严格的上下级关系，或虽是平行单位但有共同直属领导都算强关联方），一定会导致相关成员动力不足或互相依赖推诿。很多管理者解决这个情况，靠大量的严格的过程监管，去厘清责任。人性不变，“三个和尚没水喝”的问题就会一直存在。摩擦多了，互相的信任一定会越来越少，猜忌反而越来越多。解决这个问题，就是要业务拆分。两口子容易干仗，但离婚了就不容易了，因为是两家人。

拆分独立考核，哪怕会降低理想效果值，但效率的提升可能会弥补这个缺口，实际落地效果反而可能更好，而且业务管理难度大幅降低。最近我司入职大量新老师，我一直对新教师培训的质量不放心，所以制定了很多的规范和检查机制。但是想想，这些制度，想糊弄也很容易。后来我想明白了，每个组自产（培训）、自销（带课），管理链条和时间轴都太长，容易导致前松后崩。现在改为培训部门和业务部门完全独立，变为甲乙方关系，业务部门定期评估培训部门的教师培训质量，不合格的教师未来会影响自己业绩，就拒收。这样的方式，就把考核期缩短了，并且把责任厘清了。

（5）管控制度设计，要给员工留出足够的自由度。我认为所有的监管和流程制度设计，都是为了保证最低目标实现的。想靠死的制度把活的人逼到很高的高度，本身就是伪命题，或者不可持续的。监管和压迫是保底的，激励才是冲高的。

如果定的目标太高，即使靠高压监管和压迫达到这个目标，也不值得高兴，因为后续一定会紧接着大量离职，如同拿着枪逼一个普通人也能跑完马拉松，但跑完基本就废了。如果用一个词形容学而思的组织管理，我想用“低功耗”，就是感觉学而思的普通老师并没有每天都是战斗状态，基本只要努努力就能完成指定目标。这样的组织，长期生命力反而更强。举个不太恰当的例子，活的最久的，是乌龟……

3. 组织管理的最底层逻辑，是个人成长

上面说的四类人才的主观感受形式，都是基于组织管理的底层逻辑。但最底层逻辑我没放上去，我认为是个人成长。这个感受是贯穿于多种组织管理方式的。个人成长是建立在比较底层的安全需求上的主观感受，所以个人成长对于各类人才都有吸引力。这就是为什么很多人虽然工资不够高，对公司各种不满，也能咬牙在公司坚持下去的原因，因为大家对于自身增值是充满了安全感的，知道自己“只要愿意，可以随时离开这狗地方，有更好的生活”。

促进成员成长好像是每个组织管理者真心或虚伪的愿望。如何做到呢？很多公司爱搞培训，密密麻麻的培训方案确实很诱人，培训内容也详实到让人叹为观止，但其实脱离或半脱离实操的培训，效果其实差的吓人。我规定我们的培训逻辑不许超过两层，主旨不许超过4条，培训ppt不许超过15页（连个人简介和最后的“谢谢”都算上！）。

我常说的是，你讲的很high，但你想想下面有多少人在听，听的人有多少人理解，理解的人有多少一个月内不忘，不忘的人有多少真正落实。想完了就一点也不high了。所以培训一方面要“简单粗暴”切中方法论，另一方面要结合业务推进，螺旋深挖反复搞，每个人都要做讲师。重复才是学习的本质，让学生多输出是比一味给他输入更有效的学习方式，我们就是搞教育的，更应该懂这个。

4. 组织管理是软件，业务模式是硬件。硬件不行，软件很强，容易死机；软件不行，硬件很强，效率就很低。很多老板听完了某大师（有可能是真大师）的课，很激动，回去就改革，结果把自己改死了。

上面我们说到学而思的组织管理主流元素是强吸引+强激励+中压迫+弱监管。这套逻辑能在学而思跑通，是建立在学而思培优相对高且稳定的毛利的基础之上的，所以学而思才能招聘到一定数量的A类人才，并且靠吸引管理；给出足够诱人的涨薪机制，激励大多数老师；培优模式续费率天然高，压迫不会太强；高素质教师+高业绩，老师对公司整体满意，监管不那么重要。

当然这么说也并不是说华山一条路，只能抄学而思或只能干瞪眼。如果主席当年因为老蒋能组织军队他只能组织农民而沮丧的话，就没有后面的奇迹了。我依然见过靠自己的方式组织管理做的很好的大型一对一机构和班课机构。跟谁学也是趟出了不一样的路。

结语：

以人为本是听过很多年的话了。以人为本，以人的生存和发展为本。

之前一直不怎么懂，现在慢慢了解了。组织管理，先做到把人当人看。人不是机器，人有情绪，人有诉求，人会犯错，但人也会制造奇迹！

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