培训机构将线下转为线上是新的生机亦是有一个坑？

疫情之下，普罗大众的目标是自己和家人能够健康的活着，而从企业的角度，目标就多了一个，就是保证企业也能够扛过这场危机。

怎么活？从目前各个企业的生存变化上看，像盒马叮咚买菜、海底捞等这些延长线上业务的企业，似乎成为了此次疫情中的“网红”企业。这不禁引发了企业管理者的思考。

未来，发展线上业务，真的会成为大势所趋？

01

是巨大的机会还是巨大的坑？

企业决策者一定要知道，疫情只是一个影响变量，临时的变量不应该影响决策的商业逻辑。

比如叮咚买菜，它本身的业务模式没有因为疫情发生改变，而是疫情下产生的日常生活缺口成全了叮咚的业务模式。再比如钉钉，疫情期间钉钉发挥了极高的价值，但在疫情之前，钉钉作为企业办公产品，已经成为热门办公工具。

尽管当下，政策已经告诉大家“培训不再需要牌照”，但也不会改变其商业规律。毕竟电商发展了20年，其收益却不到零售市场的30%。

因此，要在充分发挥业务价值的模式之下，考虑其他更好的形式，而不是盲目转型。

其二，机构 、企业决策者一定要有清醒的认识。

转型“线上教育”到底是大势所趋还是只站在了个人立场上而作出的判断？是被互联网洪水般的信息扰乱视线，还是基于现状对业务的真实判断？

因此，企业的战略定位要集中在想做、可做和能做的交集点，是决策者需要花时间精力去思考的事情，让机构或企业不至于在看似“巨大机会”的背后“踩了坑”，成为行业牺牲者。

02

机构需找准线上线下结合的共生关系

做“线上教育”的门槛是什么？

看似换个教学平台就能解决的问题，实际上，背后隐藏着教师能力结构、运营经验模型等隐性区别。

其次，远水难救近火，有无可能机构准备适应的时间比疫情更长？或者即使顺利度过了适应期，那么转型线上后，如何能够从业务中迅速调整，定位差异化的竞争优势，在接下来的“教育爆发性增长”中争取发展呢？

所以，今天绝大多数机构作出转型线上的决策，其实质在于“交付服务”，而是一种“让老用户别退，让新用户蓄进来”的应急求生方式，如此对于长远发展来讲意义并不大。

另一方面，教育培训是一个行业，品类众多，教学内容五花八门，从战略层面来看，究其目的，机构都为最终达到老师教得好学员学得会的效果。

在“教”和“育”中间，具体有哪些是可以线上化、电子化的，哪些是必须要通过真人交互才能完成的，做好区分是必要前提。

比如要分析K12领域，让一个七八岁的孩子专注的坐在电脑前坚持一个小时的课程，其学习效果可想而知。因此对于k12领域而言，线上教育有一些东西是必须在线下交付的。那么OMO（线上融合线下）的模式，在结合科技手段的同时，更加高效的提供教育服务。

回望过去几年各行业的发展，我们会发现制造业的产品价格是一路下降的，但医疗和教育服务的价格是持续上升的。这次疫情过后，这个上升的趋势仍然会持续。

大环境趋势下，教培机构要不要转型“线上”是严肃的商业决策。

究竟“OMO教育模式”是什么？何种程度的在线化可以让机构从服务流程、教学流程和学习流程全栈式的发展，找到一个共生关系？