培训机构如何根据不同的发展阶段的制定考核？

不同机构不同发展阶段的考核纬度

在考核的这些环节、维度上，其实可以做一些调整，但是在调整的过程中，大部分的人一定会绕不开这几个考核的维度，比如说续班率、满班率等，这两个考核纬度应该是比较有代表性的，在你看来，它们的权重是不是也会定期发生变化？

我们可以简单回顾一下一个机构发展的历程，比如对于新东方而言，其实最开始都没有续班率、满班率这些考核，那么我们有的其实就是打分考核。那么打分直接就衡量了一个学生对老师是否喜爱。对于打分，我们把它进一步的再往后去延伸的话，我们就会延伸出来一个老师的个人创收，个人的带生量，带班量这样的考核。

再进一步发展，其实就有续班和满班，具体来看，其实在不同的发展阶段，两者的权重还不一样。那么在最开始一个机构的整体续班率不足够高的时候，其实建议我们应该是把续班率做高，先确保老师的教学水平达到每一个学员基本的满意度。

接下来进入了一个业务扩展期或者说扩张阶段的时候，我们其实就需要把满班奖的相关比例调高，这样一来的话，相当于对于老师来说有两个薪酬驱动的杠杆，作为老师，在任何一方面发力都能得到相应的收益，两方面都能做的好的老师，那么他得到的利益是最大化的。

但是在进入第三阶段以后，其实我们就开始慢慢的要对整个的这种业务发展进行一定的控制，控制以后就要把满班奖和续班奖两者结合起来考虑，比如说就做二维或者三维的这种矩阵式的考核。

而在过了这一个阶段以后，其实就相当于是我们的整个业务流程发展的非常具有系统性了，比如说我们的老师可能甚至他的服务营销的职能都变弱了，因为相关配套的服务人员力量发展起来以后，对于老师事实上的这种绩效浮动的比例还可以再缩减一点。

所以其实它不同阶段考核的内容不完全一样，比如说现在其实也有很多机构会提出说我们更关注那种非功利的指标，比如说想要和我们学生的学习成绩进行挂钩，所以就提出了比如说有提分率，有出分率之类的指标，这在一些有标准化考试，比如说出国留学的考试，或者说是我们一些竞赛类的考试里面，相对来说我觉得是适用的。

但是如果是对于做 k12业务的这种同步课程的机构而言，一定要在我们整个的业务系统性非常强的情况下再做这类考核，因为我们只考核出分率和提分率，虽然确实是他跟学生的成绩增长有关，但是这种成绩增长能不能被我们运营的同事很好的转化为企业的更多营收，这个要看企业的一个整体力量，所以我觉得不同时间段可以考虑不同的策略。

 

 

中小型的机构薪酬改革如何操作？

薪酬是一个非常重要的杠杆，但它其实是跟我们整个机构的规模，发展阶段以及战略扣得很紧的，在你的《教培行业运营必修课》课程里也谈到了整个薪酬的几个不同方向，在你看来，中小型机构在进行薪酬改革的时候，怎么能够做到既切中要害，又能够方便进行操作。

 

在咱们的管理方法论里，其实我们提到的就是说对于不同的机构而言，共同的一个标准是我们要尽可能的让我们的业务足够的聚焦，足够的简化。所以其实所有的规则如果能够规则简单一些，肯定比复杂要更好，尤其是可能刚刚起步的这样一些机构，对于此类机构而言，其实我们应该是首先明确当前最核心的薪资激励，要放在哪一类工种上，甚至都不一定是教师，因为对于一个机构而言，比如说它是一个新生缺流量的这样的一个阶段，它可能要把主要的薪资激励甚至放到招生人员身上。

如果是解决了外部招生问题的机构，就要对老师的行为进行拉动。所以应该这个机构从它整体的当前所处阶段里面要挑选出来，对于本机构而言，一两个最核心的绩效奖金拉动的要点，对这一两个要点去进行激励，其实效果会比较好。那么对于一个机构慢慢成长以后，我们可以理解为他会经历这样的三个阶段。

第一个阶段是我们拿得出来的奖金比较少，我只能是把有限的薪资投给一两个特别重要的岗位。那么随着企业的不断发展，我们可能能拿出来的浮动部分就更多了，这个时候我们就要优先给老师或者给其他的创收型员工增大他的浮动部分。然后在第三个阶段的时候，我们要去加强企业，进一步的去强化这种企业在一个地区内的控制力的话，我们可能甚至还要缩减浮动部分，再把固定部分提高，这样一来老师其实心里更有保障。

要做到第三个阶段，其实就要求我们的企业能够对老师的一系列的行为，包括员工的一系列行为，要形成比较体系化的培训和跟盯的这样的一些流程和打法。所以其实也就意味着等走到了第三阶段的时候，整个组织的架构要求就会比较高，所以如果现在你所处的机构已经走到了第三步，那么其实恭喜你，你已经是一个具有一定影响力的，或者说具有很大影响力的这样的一个企业了。

本节内容节选自蛋壳访谈邵轶辰-不同机构不同发展阶段的运营策略

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